William Edwards Deming
(1900 – 1993).
Nació el 14 de
Octubre de 1900 en Sioux City, Iowa, en una familia de muy escasos recursos,
vivió en una humilde casa donde la preocupación diaria era cuál sería su
próxima comida, Por lo tanto Deming empezó a trabajar a los ocho años de edad
en un hotel local, lo cual, le permitió ahorrar para sus estudios, a los 17
años se trasladó a Laraman, estudiando en la Universidad de Wyoming, durante
todos sus años de estudio trabajo en diferentes lugares como en la misma
universidad donde estudiaba lavando y limpiando los pisos, además, trabajo de
conserje, paleando nieve, en una fuente de soda y toco el flautín en el coro de
la universidad, Se dice que todo este esfuerzo le forjaron sus principales
cualidades que fueron la humildad, la austeridad y la voluntad de servicio. En
el año 1921 se graduó con un B.S. en Ingeniería Eléctrica.
En 1947 fue
invitado a trabajar en el primer Censo de Japón, donde se familiarizo con su
cultura y en 1950 la Unión Japonesa de Científicos e Ingenieros (JUSE) con el
objeto de reconstruir Japón lo invitó a Tokio a impartir cursos sobre control
estadístico de procesos (CSP) y los conceptos de calidad. Deming desde ese
instante capacito cintos de ingenieros, directivos y estudiante, sus
conferencias fueron copiadas, editadas e impresas en Japonés, vendiéndose miles
de copias, con los dineros del derecho de autor pidió a Japón que se creará un
premio para las empresas que demostrarán un comportamiento ejemplar en la
mejora de calidad, posteriormente las compañías Japonesas añadieron fondos y
hoy en día “El Premio Deming” se considera como el número uno entre los premios
de calidad. Por todo lo anterior en Japón se considera a Deming “El padre de la
tercera revolución industrial”.
La mayor
contribución de Deming a los procesos de Calidad en Japón es el control
estadístico de procesos, que es un lenguaje matemático con el cual los
administradores y operadores pueden entender “lo que las máquinas dicen”.
14 puntos para
impulsar la calidad:
· Crear un
propósito constante hacia la mejora de los productos y servicios (Kaizen =
Mejoramiento continuo), asignando recursos para cubrir necesidades a largo
plazo en vez de buscar rentabilidad a corto plazo. Este punto está relacionado
con la gerencia administrativa en el sector de finanzas ya que la misma deberá
ocuparse de la administración adecuada de los recursos para tener como objetivo
las ganancias largo plazo. · Adoptar la nueva filosofía de la estabilidad económica rechazando
permitir niveles normalmente aceptados de demoras, errores, materiales
defectuosos y defectos de fabricación. Este punto corresponde a la gerencia
general, dado que la tarea de implementar la nueva filosofía que consiste en
obtener mayor calidad al menor costo posible debe ser una iniciativa del sector
jerárquico más alto de la empresa. · Eliminar la
dependencia de inspecciones masivas solicitando pruebas estadísticas inherentes
a la calidad en las funciones de fabricación y compras. Esta afirmación
corresponde a la gerencia de producción en el sector de fábrica dado que esta
área se ocupa de realizar el control de calidad de las materias primas. El
control de las materias hace que el producto final sea de mejor calidad, dado
que si la selección de las mismas no es adecuada, el producto final no será de
la calidad deseada. · Reducir el número de proveedores para el mismo ítem eliminando a
los que no califiquen al no aportar pruebas de calidad; o sea terminar con la
costumbre de adjudicar negocios sólo sobre la base del precio. (En términos
coloquiales: ""Lo barato, sale caro") Esta afirmación
corresponde a la gerencia de producción al departamento de compras ya que son
los que deben asegurar la calidad de los insumos en el momento de adquirirlos
no fijándose solamente en el precio de los mismos. · Búsqueda
constante de problemas existentes en el sistema a fin de mejorar los procesos
permanentemente. Esta afirmación se refiere al perfeccionamiento del sistema de
producción, servicios y desempeño de los asalariados. Por lo tanto corresponde
a la gerencia de producción del sector fábrica en cuanto a los servicios y la
producción, y a la gerencia de relaciones humanas en cuento al
perfeccionamiento de los empleados, dado que este es el sector que se ocupa de
administrar la mano de obra. · Instituir la capacitación continua en el trabajo. Desarrollar e
implementar planes de adiestramiento y mejora continua al personal. La
afirmación corresponde a la gerencia de relaciones humanas dado que son los
encargados de que los subordinados obtengan la mayor cantidad de conocimientos
posibles para luego aplicarlos en el desarrollo de sus tareas. ·
Concentrar la supervisión en ayudar al personal a desempeñar mejor su trabajo.
Tomar medidas inmediatas en cuanto a imperfecciones, necesidades de
mantenimiento, malas herramientas, u otras condiciones inadecuadas para la
calidad. Este punto corresponde a la gerencia de producción al sector de
fábrica dado que los jefes o supervisores se ocupan de brindarle al asalariado
los materiales y las soluciones inmediatas a los trabajadores. Podría
pertenecer también a la gerencia general, pero está más relacionada con la de
producción dado que las soluciones serían analizadas en el momento en que
aparece el problema, en cambio hasta llegar a la gerencia tomaría más tiempo. ·
Estimular la comunicación eficaz, de dos vías, y otros medios que eliminen
temores en toda la organización y ayudar a las personas a trabajar juntas para
servir los propósitos del sistema. Este asentimiento corresponde a la gerencia
de relaciones humanas dado que es la que se encarga de que exista una
comunicación fluida y una buena relación de compañerismo en el ámbito laboral.
También se ocupa de erradicar el miedo en la organización para que el asalariado
se sienta más seguro en su trabajo. · Romper las
barreras existentes entre los departamentos de la empresa estimulando trabajos
en equipo, congregando esfuerzos de áreas diferentes: investigación, diseño,
ventas y producción. Este tipo de comunicación sin barreras favorece a la
transferencia de información Inter. _ Departamental para llegar a concluir con
los objetivos establecidos por la empresa de una forma más eficiente. Trata el
tema de la comunicación entre los subordinados, por lo tanto pertenece a la
gerencia de relaciones humanas. · Eliminar el uso
de objetivos numéricos, afiches y lemas en los cuales se pide nuevos niveles de
productividad sin dar los métodos y proveer las herramientas y entrenamiento
necesarios. Pertenece a la gerencia general dado que es la que se ocupa de
proveer los métodos de trabajo que aumenten los niveles productivos. · Mejorar
permanentemente la calidad y la productividad. Eliminar cuotas numéricas.
Corresponde a la gerencia de producción al sector de compras y fábrica; dado
que lo que nos dice esta afirmación es que prevalece la calidad, de lo cual se
ocupa el departamento de compras a la hora de elegir la materia prima, pero de
la cantidad de producción de ocupa fábrica, dado que son los que fabrican las
mercaderías. · Eliminar las barreras que le impiden al trabajador el derecho de
sentirse orgulloso de su destreza. Esta relacionada con la gerencia de
relaciones humanas dado que es la que se ocupa de rotar al trabajador, pero
también está relacionada con la gerencia general da do que es la que puede
darle al trabajador la oportunidad de demostrar su experiencia. La gerencia
general puede llegar a estar insatisfecha por no poder delegar las tareas y por
lo tanto no poder cumplir con su labor. ·
Instituir un vigoroso programa de educación y auto mejora. Este tema
corresponde a la gerencia de relaciones humanas dado que es la encargada de
asegurarse de que el asalariado reciba la capacitación actualizada necesaria
para ser lo más productivo posible. · Definir el
compromiso permanente de la alta gerencia con la calidad y productividad y su
obligación de implementar todos estos principios. Corresponde a la gerencia
general dado que la misma se encarga de que los principios se lleven a cabo lo
mejor posible. Se requiere de coordinación y de trabajo en conjunto por los
objetivos en común para lograr el cambio.
Las siete enfermedades de la Gerencia:
1. Falta de
constancia en los propósitos
2. Énfasis en
las ganancias a corto plazo y los dividendos inmediatos
3. Evaluación por
rendimiento, clasificación de méritos o revisión anual de resultados
4. Movilidad de los ejecutivos
5. Gerencia de
la compañía basándose solamente en las cifras visibles
6. Costos
médicos excesivos.
7. Costo
excesivo de garantías Principales Reconocimientos y premios de Deming
Falleció el 20
de Diciembre del 1993, pero su obra aún sigue viva en las empresas entregando
una visión de calidad total, que implica dentro de sus principios el
reconocimiento de las personas y la importancia de ellas dentro de las
empresas, lo que significa una calidad total en la cultura organizacional.
Philip Bayard "Phil" Crosby
Nació en Wheeling,
Virginia, Estados Unidos de 1926 y falleció en Winter Park del año 2001, fue un
empresario estadounidense, autor que contribuyó a la Teoría Gerencial y a las
prácticas de la gestión de la calidad. Se enroló en la Marina de Estados Unidos
en la Segunda Guerra Mundial y en la Guerra de Corea. Se graduó en Ohmio
Collage of Podiatra Medicine. Trabajó para Martin-Marietta de 1957 a 1965 y
para ITT de 1965 a 1979. A partir de 1979 fundó su despacho de consultoría y
hasta su muerte, en 2001, se dedicó a la calidad.
Crosby inició el
Programa "Cero Errores" en una planta de Compañía Martin en Orlando,
Florida. Como gerente de control de calidad del Programa de misiles Pershing,
Crosby se acreditó con un 25 por ciento de reducción en tasa de retorno y un 30
por ciento de reducción de costos.
En 1979, luego de
trabajar para la ITT, Crosby creó su compañía de consultoría Philip Crosby
Association, Inc. Esta compañía de consultoría organiza cursos educativos sobre
gestión de la calidad tanto en sus locales en Winter Park, Florida, como en
ocho locales en el extranjero. También en ese año Crosby publicó su primer
libro de negocios: Quality Is Free (Calidad es gratis). Este libro sería muy
popular dada la crisis de la calidad en Norte América. Hacia finales de
los 1970s y entrados
los 1980s los
empresarios norteamericanos estaban perdiendo mercados frente a los productos
japoneses debido a la superioridad de estos últimos.
La respuesta de
Crosby a la crisis de la calidad fue el Principio de "hacerlo
correctamente la primera vez" ("doing it right the first time"
DIRFT). También incluyó sus cuatro principios básicos:
·
la definición de calidad está de
acuerdo a las necesidades
·
un manejo estándar equivale a cero
errores
·
la medida de la calidad es el precio
de la inconformidad
De los cuales se
deprenden sus catorce principios:
1. Compromiso de la
dirección, la cual tiene que definir y comprometerse con una política de mejora
de calidad.
2. Equipos de mejora
de calidad, representantes de cada departamento encargados de cada equipo.
3. Medidas de calidad,
reunir datos y estadísticas para analizar tendencias y problemas de la
organización.
4. El coste de
calidad, es el coste de hacer las cosas mal y de no hacerlo bien a la primera.
5. Tener conciencia de
la calidad, enseñar a la organización el coste de la no calidad para de esta
manera evitarlo.
6. Acción correctiva,
se emprenderán acciones correctivas sobre posibles desviaciones.
7. Planificación de
cero defectos, definir un programa de actuación para la prevención de errores
que puedan llegar a suceder.
8. Capacitación del
supervisor, la dirección recibirá la preparación sobre como elaborar y como se
llevará a cabo el programa de mejora.
9. Día de cero
defectos, se considera una fecha para llevar a cabo el cambio de la
organización.
10. Establecer las
metas, fijar objetivos para reducir los errores.
11. Eliminación de las
causas error, eliminar barreras que impidan el cumplimiento óptimo del programa
de cero defectos.
12. Reconocimiento, se
ofrecen recompensas para aquellos que ayuden a cumplir las metas.
13. Consejos de
calidad, se pretende unir a todos los trabajadores con comunicación.
14. Empezar de nuevo, la
mejora de calidad es un ciclo por lo que nunca se deja de tener un cambio
continuo.
Joseph Moses Juran
Juran nació en una familia judía en 1904 en Braila, Rumanía, y más tarde vivió en Gura Humorului. En 1912, emigró a Estados Unidos con su familia,
estableciéndose en Minneapolis, Minnesota. Juran sobresalió en la escuela,
especialmente en matemáticas. Fue un campeón de ajedrez a una edad temprana, y
dominaba en el ajedrez en Western Electric.
En 1924, con una licenciatura en ingeniería eléctrica de la Universidad
de Minnesota, Juran se unió a la Western Electric en
Hawthorne Works. Su primer trabajo fue en la solución de problemas del Departamento.
En 1925, Bell Labs propone que el personal
capacitado de Hawthorne Works trabaje en su recién desarrollado programa
de muestreo estadístico y las técnicas de gráfica de control. Juran fue seleccionado para
unirse a la inspección del Departamento de Estadística, pequeño grupo de
ingenieros encargados de la aplicación y difusión de innovaciones en el control
de calidad estadística. Esta alta posición de Juran impulsa el rápido ascenso
en la organización y el curso de su carrera más tarde.
En 1926 se casó con Sadie
Shapiro, matrimonio que duró más de 81 años hasta que falleció en 2008.
Tuvieron cuatro hijos: Robert, Sylvia, Carlos y Donald.
Juran fue ascendido a jefe de
departamento en 1928, y al año siguiente se convirtió en un jefe de división.
Él publicó su primer artículo relacionado en calidad de Ingeniería
electrolitica de fagor en 1935. En 1937, se trasladó a Western
Electric /AT&T en la sede de la Ciudad
de Nueva York.
Principio de Pareto
Juran descubrió en 1941 la obra
de Vilfredo Pareto y fue entonces cuando
amplió la aplicación del llamado principio de Pareto a cuestiones de calidad
(por ejemplo, el 80% de un problema es producido por el 20% de las causas).
Esto también se conoce como "los pocos vitales y muchos triviales".
Juran en los últimos años ha preferido "los pocos vitales y los muchos
útiles" para indicar que el 80% restante de las causas no deben ser
totalmente ignoradas.
También desarrolló la
"trilogía de Juran," un enfoque de la gestión que se
compone de tres procesos de gestión: la planificación, Control de calidad y la mejora de la calidad.
Juran propuso 10 medidas para la
mejora de la calidad:
·
Crear conciencia de la necesidad y oportunidad de
mejorar
·
Establezca metas para la mejora
·
Crear planes para alcanzar los objetivos
·
Proporcionar capacitación
·
Llevar a cabo proyectos para resolver problemas
·
Informe sobre el progreso
·
Dar un reconocimiento para el éxito
·
Comunicar los resultados
·
Llevar la cuenta
·
Mantener el impulso de mejora
1966 Durante su visita a Japón, se enteró del concepto
japonés de Círculo de Calidad que evangelizó con entusiasmo en Occidente. Juran también actuó como un casamentero entre
EE.UU. y las compañías japonesas en busca de las introducciones a cada uno en
el otro.
Peter M. Senge
Nació en 1947, en la ciudad de
Stanford, graduado en Ingeniería de la Universidad de Stanford. Hizo un Máster
en Social Systems Modeling en MIT. Posteriormente completó su PHD en
Management. Es el director del Centro para el Aprendizaje Organizacional de la
Sloan School of Management y fundador de la Society for Organizational
Learning. En los años 1990 como la figura principal del desarrollo
organizacional con su libro La Quinta Disciplina(1990), donde desarrolla la
noción de organización como un sistema (desde el punto de vista de la Teoría
General de Sistemas), en el cual expone un dramático cambio de mentalidad
profesional.
Una organización abierta al
aprendizaje busca que las personas estén aprendiendo y poniendo en práctica
todo el potencial de sus capacidades.
Una organización que aprende es
aquella cuyos miembros continuamente adquieren nuevo conocimiento, lo comparten
lo utilizan para adaptarse a un ambiente constantemente cambiante.
El aprendizaje deber ser mayor o
igual a que el Cambio Ambiental, o el organismo u organización morirá.
Senge define una organización
inteligente como aquellas en donde la gente
expande continuamente su aptitud para crear los resultados que desea,
donde se cultivan nuevos y expansivos patrones de pensamiento y donde la gente
aprende a aprender, enfatizando que la capacidad de aprender con mayor
rapidez que los competidores, quizá sea la única ventaja competitiva
sostenible.
Disciplinas de una organización
inteligente:
- Dominio personal.
- Modelos mentales.
- Visión compartida.
- Aprendizaje en equipo.
- Pensamiento sistemático.
Estas disciplinas son las que
Senge considera importantes para el desarrollo y poder construir organizaciones
inteligentes con auténticas capacidades de aprendizaje aptas para perfeccionar
su habilidad y alcanzar sus mayores aspiraciones.
Kaoru Ishikawa
(13 de julio de 1915 - 16 de abril de 1989), fue un químico industrial japonés, administrador de empresas y experto en el control de calidad, cuyo aporte fue la implementación de sistemas de
calidad adecuados al valor de procesos empresariales. El sistema de calidad de
este teórico incluyen dos tipos: gerencial y evolutivo. Se le considera el
padre del análisis científico de las causas de problemas en procesos industriales, dando nombre
al diagrama Ishikawa, cuyos gráficos agrupan por categorías
todas las causas de los problemas.
Educado en una familia con
extensa tradición industrial, Ishikawa se licenció en química en la Universidad de Kumpao en 1939. De 1939 a 1947 trabajó en la industria y
en el ejército.
A partir de 1949, participó en la promoción del
control de calidad, y desde entonces trabajó como consultor de numerosas
empresas e instituciones comprometidas con las estrategias de desarrollo
del Japón de la posguerra.
Obtuvo su doctorado en ingeniería en la Universidad de Tokio y fue promovido a profesor en 1960,
ejerciendo la docencia en el área de ingeniería de la misma universidad.
En 1952 Japón entró en la ISO (International Organization
for Standardization), asociación internacional creada con el fin de fijar los
estándares para las diferentes empresas y productos. Ishikawa se incorporó a
ella en 1960 y desde 1977 fue el presidente de la
delegación del Japón. Fue además presidente del Instituto de Tecnología Musashi
de Japón.
Las 7 herramientas básicas para la administración de
la calidad
El proceso (es un diagrama,
identificados de la manera más simplificada posible, utilizando varios códigos
necesarios para el entendimiento de éste).
1. Hojas de control (implican la
frecuencia utilizada en el proceso, así como las variables y los defectos que
atribuyen).
2. Histogramas (visión gráfica de
las variables).
3. Análisis Pareto (clasificación de problemas, identificación y
resolución).
4. Análisis de causa y efecto
o Diagrama de Ishikawa (busca el factor principal de los problemas a
analizar).
5. Diagramas de dispersión (definición de relaciones).
6. Gráficas de control (medición y
control de la variación).
7. Análisis de Estratificación.
Principios de calidad de Ishikawa.
Algunos de los elementos clave de
sus filosofías se resumen de esta manera:
1. La calidad empieza con la
educación y termina con la educación.
2. El primer paso en la calidad es
conocer lo que el cliente requiere.
3. El estado ideal del control de
calidad ocurre cuando ya no es necesaria la inspección.
4. Eliminar la causa de raíz y no
los síntomas.
5. El control de calidad es
responsabilidad de todos los trabajadores y en todas las áreas.
6. No confundir los medios con los
objetivos.
7. Poner la calidad en primer
término y poner las ganancias a largo plazo.
8. El comercio es la entrada y
salida de la calidad.
9. La gerencia superior no debe
mostrar enfado cuando sus subordinados les presenten hechos.
10. 95% de los problemas de una
empresa se pueden resolver con simples herramientas de análisis y de solución
de problemas.
11. Aquellos datos que no tengan
información dispersa (es decir, variabilidad) son falsos acontecimientos.
Shigeo Shingo
1909-1990), fue un ingeniero industrial japonés que se distinguió por ser
uno de los líderes en prácticas de manufactura en el Sistema de control
Producción de Toyota. Se le acredita haber creado y
formalizado el Cero Control de Calidad, que resalta mucho la aplicación de
los Poka Yoke,
un sistema de inspección en la fuente.
Durante la década de los 40
Shingo estudió y aplicó el Control Estadístico de la Calidad. En 1961, luego de
una visita en Yamada Electric, Shingo comenzó a introducir instrumentos
mecánicos sencillos en los procesos de ensamblaje, con el objetivo de prevenir
que las partes sean ensambladas erróneamente, entre otras que daban señales de
alerta cuando un operario olvidaba una de las partes.
En 1977, luego de una visita a la
planta de la división de máquinas de lavar de Matsushita en Shizuoco, se
consiguió un mes entero sin defectos en una línea de ensamblaje con 23
operarios. Así, Shingo llegó a la conclusión de que el Control Estadístico de
la Calidad no era necesario para conseguir cero defectos, sino que bastaba la
aplicación de Poka Yoke e inspección en la fuente, siendo esto la base del Cero
Control de Calidad.
Nació en Saga, Japón, el 8 de
enero de 1909. Estudió en la Escuela Técnica Superior de Ingenieros, en Saga,
donde descubrió el trabajo de Frederick Taylor, fundador del movimiento
conocido como "Organización Científica del Trabajo".
En 1930, se graduó de Ingeniero
Mecánico, en el Colegio Técnico Yamanashi, y comienza a trabajar en Taipéi
Railway Factory. Ahí, observa las operaciones los trabajadores y siente la
obligación de mejorarlas, y se instruye en la organización del flujo de operaciones
en las plantas de Japan National Railways, así como en el trabajo de Taylor, y
decide hacer del estudio y práctica de la dirección científica del trabajo de
su vida.
En 1943 es trasladado a la planta
de fabricación Amano, en Yokohama, bajo las órdenes del Ministerio de
municiones. Como Jefe de la Sección de Producción, aplica el concepto de
operaciones de flujo a la producción de los mecanismos de regulación de la
profundidad de los torpedos, e incrementa la productividad en un 100%.
Durante el análisis de procesos
de la fábrica Hitachi, un miembro del equipo investigador le preguntó cómo
tratar los tiempos cuando los artículos se retrasaban mientras esperaban la
disponibilidad de grúas. Es entonces cuando se da cuenta que los
<<procesos>> y las <<operaciones>>, que se consideraban
como entidades distintas, forman una misma red llamada <<red de procesos
y operaciones>>.
En 1955 se le encarga a Shingo la
dirección de una serie de tecnología de producción. Hacia el año 1982, este
curso se había repetido en 87 ocasiones, con aproximadamente 2,000
participantes.
Durante la década de
los 40´s, Shingo estudió y aplicó el Control Estadístico de la Calidad. En
1961, comenzó a introducir instrumentos mecánicos sencillos en los procesos de
ensamblaje, con el objetivo de prevenir que las partes sean ensambladas
erróneamente, señales de alerta cuando un operario olvidaba una de las partes
(Poka Yoke).
El SMED nació en 1950
cuando dirigía un estudio de mejora de eficacia para Toyo Kogyo (Mazda). Esta
pretendía eliminar los grandes cuellos de botella provocadas por las prensas de
moldeado de carrocerías. Todo lo que se hizo fue establecer un procedimiento de
preparación externa: verificar que los pernos necesarios estaban listos para la
siguiente preparación. Esto elevó la eficacia de las prensas alrededor del 50%
y el cuello de botella desapreció. Posteriormente desarrollo el sistema y lo
aplicó al sistema de Producción de Toyota, el cual se convirtió en el método
más efectivo para la producción JIT.
En 1967 introdujo
inspección en la fuente y haciendo más sofisticados los Poka Yoke, reduciendo
la utilidad del control estadístico de la calidad, ya que no se daban errores.
En 1977, después de una
visita a una planta de Matsushita, se consiguió un mes entero sin defectos en
una línea de ensamblaje. Shingo llegó, definitivamente, a la conclusión de que
el Control Estadístico de la Calidad no era necesario para conseguir cero
defectos, sino que bastaba la aplicación de Poka Yoke e Inspección en la
Fuente, siendo esto la base del Cero Control de Calidad.
Dijo que el éxito
japonés se debía a la lealtad de los empleados y a las buenas relaciones entre
personal y la dirección, basadas en el empleo de por vida.
APLICACIÓN DE SUS TEORÍAS
La
idea básica es frenar el proceso de producción cuando ocurre algún defecto,
definir la causa y prevenir que el defecto vuelva a ocurrir. Este es uno de los
principios del JIT. No son necesarias las muestras estadísticas. Se van
detectando los errores antes de que se conviertan en defectos y corrigiéndolos
para que no se repitan. Como error podemos entender lo que hace mal el
trabajador y que después hace que un producto salga defectuoso. Por lo que es
imprescindible que la inspección sea en la fuente utilizando mediciones con
Poka-yoke.
Genichi Taguchi
(Tokamachi, Japón, 1 de enero de 1924 - 2 de junio de 2012) fue un ingeniero y estadístico japonés. Desde la década de 1950(segunda guerra mundial) en adelante,
Taguchi desarrolló una metodología para la aplicación de estadísticas para mejorar la calidad de los productos manufacturados. El método Taguchi ha sido objeto
de controversia entre algunos estadísticos occidentales convencionales. Otros
han aceptado muchos de los conceptos introducidos por él como propuestas
válidas para el conjunto del conocimiento del sector.
Genichi Taguchi nació en la
ciudad textil de Tokamachi, donde estudió
inicialmente ingeniería textil con la intención de
entrar en el negocio familiar de kimonos. Sin embargo, debido a la escalada militar en
la Segunda Guerra Mundial, en 1942 fue reclutado en el
Departamento de Astronomía del Instituto de Navegación de la Armada Imperial Japonesa.
Después de la guerra, en 1948,
ingresó en el Ministerio
de Salud Pública y Bienestar Social, donde quedó bajo la influencia
del eminente estadista Matosaburo Masuyama, que
estimuló su interés en el diseño de experimentos. También trabajó en el Instituto
de Estadística Matemática durante este tiempo y colaboró en el trabajo
experimental de producción de penicilina en la farmacéutica Morinaga, una empresa de Morinaga Seika.
En 1950 se incorporó al Laboratorio
de Comunicaciones Eléctricas (ECL), de la Nippon Telegraph and Telephone Corporation
justo en el momento en que el control de calidad estadístico estaba empezando a
ser popular en Japón, influido por W. Edwards
Deming y la Unión
Japonesa de Científicos e Ingenieros. ECL era rival de Bell Labs en el desarrollo de la
barra transversal y de los sistemas de conmutación telefónica, y Taguchi pasó
doce años elaborando métodos para mejorar la calidad y la fiabilidad. También
en este tiempo fue consultor de Toyota, uno de los primeros en adoptar sus ideas.
ras concluir su doctorado en la Universidad
de Kyushu en 1962, dejó ECL, con la
que siguió manteniendo una relación de consultoría. Ese mismo año visitó
la Universidad
de Princeton bajo el
patrocinio de John Tukey, quien le facilitó un periodo de estancia en los Laboratorios Bell, su antiguo rival cuando estaba en ECL. En 1964 accedió a la condición
de profesor de ingeniería en la Universidad Aoyama Gakuin, Tokio. En 1966 comienza su colaboración con Yuin Wu, quien más tarde emigraría a los EE.UU.. Yuin Wu, en 1980, invita a Taguchi a dar una conferencia en los EE.UU.
Durante su visita el propio Taguchi promueve su retorno a los Laboratorios Bell, en los que su enseñanza había tenido un impacto poco duradero.
Mikel harry
Desde que la metodología Seis Sigma
se difundió a finales de los noventas, el término se ha vuelto una forma de referirse
a procesos que buscan niveles casi perfectos de calidad. En Seis Sigma el uso
de datos en forma disciplinada ayuda a la eliminación de defectos en los
procesos. La representación estadística del Seis Sigma, permite describir de
manera cuantitativa la forma en que se está desempeñando un proceso. Para
lograr Seis Sigma, un proceso no debe producir más de 3.4 defectos por millones
de oportunidades, prácticamente ningún producto fuera de especificación. En
este método se denomina “oportunidad” a la calidad total de situaciones
posibles en las que se pudiera crear un defecto. El nivel de “Sigmas” de un
proceso se puede calcular con facilidad utilizando el estimador Seis Sigma.
El objetivo fundamental es la
implantación de una estrategia basada en la medición del mejoramiento del
proceso y la reducción de variabilidad mediante la ejecución de proyectos de
mejoramiento. Esto se logra mediante el uso de dos procedimientos que integran
el Seis Sigma: DMAIC y DMADV.
Mikel Harry, quien comienza a
influenciar a la organización para que se estudie la variación en los procesos
(enfocado en los conceptos de Deming), como una manera de mejorar los mismos.
Estas variaciones son lo que estadísticamente se conocen como desviación
estándar (alrededor de la media), que se representa por la letra griega sigma
(). Esta iniciativa se convirtió en el punto focal del esfuerzo para mejorar
la calidad en Motorola, capturando la atención del entonces CEO de Motorola:
Bob Galvin.
Con el apoyo de Galvin, se hizo
énfasis no sólo en el análisis de la variación sino también en la mejora
continua, estableciendo como meta obtener 3.4 defectos (por millón de
oportunidades) en los procesos; algo casi cercano a la perfección. La
iniciativa le represento a Motorola ahorros por 2,200 millones de dólares.
Esta iniciativa llegó a oídos de
Lawrence Bossidy, quién en 1991 y luego de una exitosa carrera en General
Electric, toma las riendas de Allied Signal para transformarla de una empresa
con problemas en una máquina exitosa.
Cantú, H. (2006). Desarrollo de una Cultura de Calidad. (3ª Ed.) México: McGraw Hill
No hay comentarios.:
Publicar un comentario