6.1 Metodo Taguchi.
Los métodos
tradicionales de control de la calidad se centran en la determinación de un
valor medio (u objetivo) para un atributo y el establecimiento de límites de
control; para luego realizar un control estadístico y descartar o
retrabajar las piezas que se encuentren
por fuera de estos límites.
Esto es lo que
se llama crear un diseño robusto. Para esto definió un proceso de diseño de
producto (y proceso de fabricación) en tres etapas:
1- Diseño del
sistema
Esta es la
etapa conceptual en la que se determinan las características generales,
parámetros a tener en cuenta, objetivos, etc.
2- Diseño de
parámetros
Una vez
establecido el concepto comienza la etapa de ingeniería de detalle, en la que
se definen los parámetros del producto: dimensiones, especificaciones,
materiales, etc. En esta etapa un análisis permite establecer parámetros que
minimicen los efectos de la variabilidad en el proceso, medio ambiente y
manipulación en la performance final del producto.
En esta etapa
se pueden realizar una serie de experimentos estadísticos que ayudan a medir la
sensibilidad de los parámetros objetivos a variaciones en el proceso o en lo
que se denominan ruidos.
3- Diseño de
tolerancias
Completado el
diseño de parámetros, y con una real comprensión de los efectos de cada uno de
los parámetros en la performance final
del producto. Se puede centrar la atención en unos pocos parámetros clave,
sobre los que se trabajará en obtener tolerancias más estrechas.
Ejemplo de
método de Taguchi.
Cada columna
corresponde a un factor (un posible ingrediente del aliño) y cada fila
corresponde a uno de los 8 experimentos que se proponen. La matriz está llena
de ‘unos’ y ‘doses’ representando respectivamente los dos posibles niveles
posibles para cada factor (1 INCLUIRLO, 2 NO INCLUIRLO).
Por lo tanto,
el experimento 1 representa el aliño obtenido de la inclusión de los 7
ingredientes (todas las columnas tienen un 1 en esa fila). El experimento 2
representa el aliño obtenido introduciendo únicamente los tres primeros
ingredientes. Así hasta completar 8 aliños distintos. Experimentar estos 8
aliños supondría realizar 8000 catas, lo que supone un ahorro importante en el
proceso de experimentación.
No obstante,
este análisis resulta un tanto ingenuo, siendo lo más razonable aplicar tests
estadísticos que nos permitieran saber si las diferencias entre estos
porcentajes son realmente significativas o si son fortuitas. Puede utilizarse
un test ANOVA (Análisis de la Varianza) para dos criterios de clasificación y
una observación en cada celda.
6.2 Función de pérdida de calidad.
La función de
perdida de la calidad, comúnmente llamada función de perdida de Taguchi (por su
creador Genichi Taguchi, en la segunda mitad del s.XX), es una herramienta de
cálculo usada en ingenieria para el control de calidad. Esta herramienta sirve
para evaluar de forma numérica la “pérdida de calidad” en un proyecto, producto
o servicio, con respecto a su nivel de calidad óptimo.
La idea
fundamental de las metodologías creadas por Genichi Taguchi son poder diseñar y
fabricar productos en poco tiempo con alta calidad, evitando tener que usar el
método de prueba y error, que es más caro y lento. Para conseguir estas
mejoras, se intentan optimizar los diseños de los productos y de los procesos
de fabricación a través de la ingeniería de calidad y la estadística.
La función de
pérdida de la calidad de Taguchi.
La función de
perdida nos ofrece una forma de calcular la “pérdida de calidad” que sufre un
aspecto analizado con respecto al objetivo de calidad que le hayamos fijado al
mismo. Esto significa, que para una característica fijada en nuestro producto o
proceso, la función de pérdida nos dirá cuándo nos estamos alejando de nuestro
objetivo.
La función de
perdida es la siguiente:
L = K * (Y –
M)^2
Donde…
L es el
resultado de la función, medido generalmente en unidades monetarias.
Y es el valor
ideal de la característica analizada (nuestro objetivo a alcanzar para ese
parámetro).
M es la media
de valores obtenidos de la característica analizada en la situación real.
K es una
constante que se encarga de convertir (Y – M)^2 a unidades monetarias.
Por lo tanto,
si para una carácterística analizada, el valor L es de cero, significará que la
calidad obtenida es la calidad deseada (nuestro objetivo). Si L es mayor que
cero, entonces significa que nos estamos alejando del objetivo.
Por ejemplo, si
la característica analizada (tiempo de producción, tiempo de entrega, coste…)
queremos que sea Y=30unids., pero en la práctica estamos midiendo que de media
es M=35unids., y esta desviación (al cuadrado) supone un coste de K=5€/unid.^2,
entonces L=5*(35-30)^2, o sea L=125€. Conviene tener en cuenta que al haber una
resta al cuadrado el valor de L siempre será mayor igual de cero, que Y-M
crecerá cuadráticamente y que K debe ser expresado en las unidades coherentes.
6.3 Modelo Kaizen.
Kaizen es una
filosofía, una manera de pensar y se basa en ciertas herramientas o prácticas
administrativas que se creían exclusivamente japonesas y que han alcanzado fama
mundial. Esta filosofía nos dice que nuestra forma de vida sea laboral, social
o familiar, debe y merece ser mejorada constantemente.
Este mensaje de
Kaizen es que “No debe pasar un día sin que haya hecho alguna clase de
mejoramiento en algún lugar de la empresa”. Significa un esfuerzo constante, no
sólo para mantener los estándares, sino para mejorarlos. Requiere de los
esfuerzos de todos y se interesa más en el proceso que en el resultado.
El modelo
Kaizen plantea entonces que para analizar los problemas de una organización no
se debe ver el nivel de producción pues ese es solo una medida y lo que importa
es el proceso. El modelo occidental, en la generalidad, se fija únicamente en
la evaluación de resultados lo que limita su competitividad y su capacidad para
mejorar continuamente. Cuando el Kaizen es parte de la cultura de la
organización, se espera que ocurra por lo menos en bases diarias de todos los
empleados. Las mejoras no son esperadas como cambios masivos, sino por pequeñas
y frecuentes ideas que son impulsadas.
6.4 Las 9 s.
Basada en
palabras japonesas que comienzan con una "S", esta filosofía se
enfoca en trabajo efectivo, organización del lugar, y procesos estandarizados
de trabajo. 5S simplifica el ambiente de trabajo, reduce los desperdicios y
actividades que no agregan valor, al tiempo que incrementa la seguridad y
eficiencia de calidad.
1. Seiri
(ordenamiento o acomodo): la primera S se refiere a eliminar del área de
trabajo todo aquello que no sea necesario. Una forma efectiva de identificar
estos elementos que habrán de ser eliminados, es llamado "etiquetado en
rojo". En efecto una tarjeta roja (de expulsión) es colocada a cada
artículo que se considera no necesario para la operación. Enseguida, estos
artículos son llevados a un área de almacenamiento transitorio. Más tarde, si
se confirmó que eran innecesarios, estos se dividirán en dos clases, los que
son utilizables para otra operación y los inútiles que serán descartados. Este
paso de ordenamiento es una manera excelente de liberar espacios de piso
desechando cosas tales como: herramientas rotas, aditamentos o herramientas
obsoletas, recortes y excesos de materia prima. Este paso también ayuda a
eliminar la mentalidad de "Por Si Acaso".
2. Seiton (Todo
en Su Lugar) es la segunda "S" y se enfoca a sistemas de guardado
eficientes y efectivos.
¿Qué necesito
para hacer mi trabajo?
¿Dónde lo
necesito tener?
¿Cuántas piezas
de ello necesito?
Algunas
estrategias para este proceso de "todo en Su lugar" son: pintura de
pisos delimitando claramente áreas de trabajo y ubicaciones, tablas con
siluetas, así como estantería modular y/o gabinetes para tener en su lugar
cosas como un bote de basura, una escoba, trapeador, cubeta, etc. ¡No nos
imaginamos cómo se pierde tiempo buscando una escoba que no está en su lugar!
Esa simple escoba debe tener su lugar donde todo el que la necesite, la halle.
"Un lugar para cada cosa y cada cosa en su lugar."
3. Seiso
(Limpieza, ¡que brille!): Una vez que ya hemos eliminado la cantidad de
estorbos y hasta basura, y relocalizado lo que sí necesitamos, viene una
super-limpieza del área. Cuando se logre por primera vez, habrá que mantener
una diaria limpieza a fin de conservar el buen aspecto y comodidad de esta
mejora. Se desarrollará en los trabajadores un orgullo por lo limpia y ordenada
que tienen su área de trabajo. Este paso de limpieza realmente desarrolla un
buen sentido de propiedad en los trabajadores. Al mismo comienzan a resultar
evidentes problemas que antes eran ocultados por el desorden y suciedad. Así,
se dan cuenta de fugas de aceite, aire, refrigerante, partes con excesiva
vibración o temperatura, riesgos de contaminación, partes fatigadas, deformadas
o rotas. Estos elementos, cuando no se atienden, pueden llevarnos a una falla
del equipo y pérdidas de producción, factores que afectan las utilidades de la
empresa.
4. Seiketsu
(Bienestar personal o Equilibrio): El emprender sistemáticamente las primeras
TRES "S", brinda la posibilidad de pensar que éstas no se pueden
aislar, sino que los esfuerzos deben darse en forma conjunta, pero para lograr
esto en el trabajo es importante también que la persona esté en un estado
"ordenado", lo que significa que hay una simbiosis entre lo que se
hace y el cómo se siente la persona.
Al implementar
las 5S's, nos debemos concentrar en estandarizar las mejores prácticas en
nuestra área de trabajo. Dejemos que los trabajadores participen en el
desarrollo de estos estándares o normas. Ellos son muy valiosas fuentes de
información en lo que se refiere a su trabajo, pero con frecuencia no se les
toma en cuenta. Pensemos en lo que McDonalds, Pizza Hut, UPS, serían si no
tuvieran efectivas normas de trabajo o estándares.
5. Shitsuke
(Sostener, disciplina): Esta será, con mucho, la "S" más difícil de
alcanzar e implementar. La naturaleza humana es resistir el cambio y no pocas
organizaciones se han encontrado dentro de un taller sucio y amontonado a solo
unos meses de haber intentado la implementación de las "5S's". Existe
la tendencia de volver a la tranquilidad del "Status Quo" y la
"vieja" forma de hacer las cosas. El sostenimiento consiste en
establecer un nuevo "estatus quo" y una nueva serie de normas o estándares
en la organización del área de trabajo.
Cuando una
persona se apega al orden y al control de sus actos, está acudiendo a la
prudencia y a la inteligencia en su comportamiento, entonces se transforma en
un generador de calidad y confianza.
El concepto de
las 5S’s fue ampliado posteriormente a las 9S’s, a continuación las restantes
4S’s:
6. Shikari
(Constancia): Preservar en los buenos hábitos es aspirar a la justicia, en este
sentido practicar constantemente los buenos hábitos es justo con uno mismo y lo
que provoca que otras personas tiendan a ser justos con uno, la constancia es
voluntad en acción y no sucumbir ante las tentaciones de lo habitual y lo
mediocre. Hoy se requieren de personas que no claudiquen en su hacer bien
(eficiencia) y en su propósito (eficacia)
7. Shitsukoku
(Compromiso): Esta acción significa ir hasta el final de las tareas, es cumplir
responsablemente con la obligación contraída, sin voltear para atrás, el
compromiso es el último elemento de la trilogía que conduce a la armonía
(disciplina, constancia y compromiso), y es quien se alimenta del espíritu para
ejecutar las labores diarias con un entusiasmo y ánimo fulgurantes.
8. Seishoo
(Coordinación): Como seres sociales que somos, las metas se alcanzan con y para
un fin determinado, el cual debe ser útil para nuestros semejantes, por eso los
humanos somos seres interdependientes, nos necesitamos los unos y los otros y
también no participamos en el ambiente de trabajo, así al actuar con calidad no
acabamos con la calidad, sino la expandimos y la hacemos mas intensa Para
lograr un ambiente de trabajo de calidad se requiere unidad de propósito,
armonía en el ritmo y en los tiempos.
9. Seido
(Estandarización): Para no perderse es necesario poner señales, ello significa
en el lenguaje empresarial un final por medio de normas y procedimientos con la
finalidad de no dispersar los esfuerzos individuales y de generar calidad. Para
implementar estos nueve principios, es necesario planear siempre considerando a
la gente, desarrollar las acciones pertinentes, chequear paso a paso las
actividades comprendidas y comprometerse con el mejoramiento continuo.
Implementar estas acciones representa un camino arduo y largo, pero también
debemos saber que aquellos con los cuales
competimos día a día, lo consideran como
algo normal, como una mera forma de supervivencia y aceptación de lo que está
por venir.
Una vez bien
implementado, el proceso de las 9S's eleva la moral, crea impresiones positivas
en los clientes y aumenta la eficiencia la organización. No solo se sienten los
trabajadores mejor acerca del lugar donde trabajan, sino que el efecto de
superación continua genera menores desperdicios, mejor calidad de productos,
cualquiera de los cuales, hace a nuestra organización más competitiva en el
mercado.
6.5 Aplicación.
La mejora
continua de la capacidad y resultados, debe ser el objetivo permanente de la
organización. Para ello se utiliza un ciclo PDCA, el cual se basa en el
principio de mejora continua de la gestión de la calidad. Ésta es una de las
bases que inspiran la filosofía de la gestión excelente.
"Mejora
mañana lo que puedas mejorar hoy, pero mejora todos los días"
La base del
modelo de mejora continua es la autoevaluación. En ella detectamos puntos
fuertes, que hay que tratar de mantener y áreas de mejora, cuyo objetivo deberá
ser un proyecto de mejora.
El ciclo PDCA
de mejora continua se basa en los siguientes apartados:
Plan
(planificar)
Organización
lógica del trabajo
Identificación
del problema y planificación.
Observaciones y
análisis.
Establecimiento
de objetivos a alcanzar.
Establecimiento
de indicadores de control.
Do (hacer)
Correcta
realización de las tareas planificadas
Preparación
exhaustiva y sistemática de lo previsto.
Aplicación
controlada del plan.
Verificación de
la aplicación.
Check
(comprobar)
Comprobación de
los logros obtenidos
Verificación de
los resultados de las acciones realizadas.
Comparación con
los objetivos.
Adjust
(ajustar)
Posibilidad de
aprovechar y extender aprendizajes y experiencias adquiridas en otros casos
Analizar los
datos obtenidos.
Proponer
alternativa de mejora.
Estandarización
y consolidación.
Preparación de
la siguiente etapa del plan.
