Unidad 4 Sistemas de calidad.

4.1GESTIÓN DE LA CALIDAD

PRINCIPIOS DE LA GESTION DE LA CALIDADINTRODUCCION

Este documento presenta los ocho principios de la gestión de la calidad sobre las cuales se basan las normas de sistemas de gestión de la calidad de la serie de normas ISO 9000revisadas.Estos principios pueden ser usados por los gerentes ejecutivos como marco para guiar a sus organizaciones hacia un desempeño mejorado. Los principios derivan de la experiencia colectiva y de los conocimientos de los expertos de todo el mundo que participan en el Comité Técnico ISO/TC 176 – Gestión de la calidad y aseguramiento de la calidad, responsable del desarrollo y mantenimiento de las normas ISO 9000.Los ocho principios de la gestión de la calidad están definidos en la norma ISO 9000:2000 –Sistemas de Gestión de la Calidad – Fundamentos y Vocabulario, y en la norma ISO9004:2000 – Sistemas de Gestión de la Calidad - Directrices para la mejora del desempeño –Este documento proporciona las descripciones normalizadas de los principios, tal como éstos figuran en las normas ISO 9002:2000 e ISO 9004:2000. Además, ofrece ejemplos de los beneficios derivados de su utilización y de las acciones que se toman típicamente a nivel gerencial al aplicar los principios para mejorar el desempeño de las organizaciones.

Principio 1: Enfoque al cliente

Principio 2: Liderazgo

Principio 3: Participación del personal

Principio 4: Enfoque basado en procesos

Principio 5: Enfoque de sistema para la gestión

Principio 6: Mejora continua

Principio 7: Enfoque basado en hechos para la toma de decisión

Principio 8: Relaciones mutuamente beneficiosas con el proveedor

Principio 1

– Enfoque al cliente

Las organizaciones dependen de sus clientes y por lo tanto deberían comprender las necesidades actuales y futuras de los clientes, satisfacer los requisitos de los clientes y esforzarse en exceder las expectativas de los clientes Beneficios clave: Aumento de los ingresos y de la porción del mercado, obtenido mediante respuestas rápidas y flexibles a las oportunidades del mercado. Aumento de la eficacia en el uso de los recursos de la organización para aumentar la satisfacción del cliente. La fidelidad del cliente, lo cual lleva a reiterar tratos comerciales. La aplicación del principio de enfoque al cliente conduce a lo siguiente: Investigar y comprender las necesidades y las expectativas del cliente. Asegurar que los objetivos de la organización están vinculados con las necesidades y expectativas del cliente. Comunicar las necesidades y las expectativas del cliente a toda la organización. Medir la satisfacción del cliente y actuar en base a los resultados. Gestionar sistemáticamente las relaciones con los clientes. Asegurar un enfoque equilibrado entre satisfacer a los clientes y a otras partes interesadas (tales como los propietarios, los empleados, los proveedores, los accionistas, la comunidad local y la sociedad en su conjunto).

Principio 2

– Liderazgo

Los líderes establecen la unidad de propósito y la orientación de la organización. Ellos deberían crear y mantener un ambiente interno en el cual el personal pueda llegar a involucrarse totalmente en el logro de los objetivos de la organización. Beneficios clave: Las personas comprenderán y se sentirán motivadas respecto de las metas de la organización. Las actividades son evaluadas, alineadas e implementadas en una manera unificada. Disminuirá la comunicación deficiente entre los distintos niveles de una empresa. La aplicación del principio de liderazgo conduce a lo siguiente: Considerar las necesidades de todas las partes interesadas incluyendo clientes, propietarios, proveedores, accionistas, comunidades locales y la sociedad en su conjunto. Establecer una visión clara del futuro de la organización. Establecer metas y objetivos desafiantes. Crear y mantener valores compartidos, transparencia y modelos éticos en todos los niveles de la organización. Establecer la confianza y eliminar los temores Proporcionar a las personas los recursos necesarios, capacitación y libertad para actuar con responsabilidad. Inspirar, alentar y reconocer las contribuciones de las personas.

Principio 3

– Participación del personal

El personal, a todos los niveles, es la esencia de una organización y su total compromiso posibilita que sus habilidades sean usadas para el beneficio de la organización. Beneficios clave: Motivación, compromiso y participación de la gente en la organización. Innovación y creatividad en la persecución de los objetivos de la organización. Responsabilidad de los individuos respecto de su propio desempeño. Disposición de los individuos a participar en y contribuir a la mejora continua. La aplicación el principio de participación del personal conduce a que sus integrantes: Comprendan la importancia de su contribución y función en la organización. Identifiquen las restricciones en su desempeño. Hagan suyos los problemas y se sientan responsables de su solución Evalúen su propio desempeño comparándolos con sus metas y objetivos personales. Busquen activamente mejorar su competencia, su conocimiento y su experiencia.Compartan libremente su conocimiento y experiencias. Discutan abiertamente los problemas y los asuntos de la organización.

Principio 4

– Enfoque basado en procesos

Un resultado deseado se alcanza más eficientemente cuando las actividades y los recursos relacionados se gestionan como un proceso. Beneficios clave Costos más bajos y períodos más cortos a través del uso eficaz de los recursos. Resultados mejorados, consistentes y predecibles. Identificación y priorización de las oportunidades de mejora La aplicación del principio de enfoque basado en procesos conduce a lo siguiente: Definir sistemáticamente las actividades necesarias para obtener un resultado deseado. Establecer responsabilidades claras para gestionar las actividades clave. Analizar y medir la capacidad de las actividades clave. Identificar las interfaces de las actividades clave dentro y entre las funciones de la organización. Identificar los factores, tales como recursos, métodos y materiales, que mejorarán las actividades clave de la organización. Evaluar los riesgos, las consecuencias y los impactos de las actividades sobre los clientes, los proveedores y otras partes interesadas.

Principio 5

– Enfoque de sistema para la gestión

Identificar, entender y gestionar los procesos interrelacionados como un sistema, contribuye a la eficacia y eficiencia de una organización en el logro de sus objetivos. Beneficios clave: Integración y alineación de los procesos que mejor lograrán los resultados deseados. Capacidad de centralizar los esfuerzos en los procesos clave. Proporcionar confianza a las partes interesadas respecto de la consistencia, la eficacia y la eficiencia de la organización. La aplicación del principio de enfoque de sistema para la gestión conduce a lo siguiente: Estructurar un sistema para lograr los objetivos de la organización en la forma más eficaz yeficiente. Comprender las interdependencias entre los procesos del sistema. Enfoques estructurados que armonizan e integran los procesos. Brindar una mejor comprensión de las funciones y las responsabilidades necesarias para lograr los objetivos comunes y consecuentemente reducir las barreras de funciones cruzadas. Comprender las capacidades organizacionales y establecer las restricciones de los recursos previamente a la acción. Establecer metas y definir la manera en que determinadas actividades dentro de un sistema deberían operar. Mejorar continuamente el sistema mediante la medición y la evaluación.

Principio 6

– Mejora continua

La mejora continua del desempeño global de una organización debería ser un objetivo permanente de ésta. Beneficios clave: Ventajas en el desempeño mediante capacidades organizacionales mejoradas. Alineación de las actividades mejoradas a todos los niveles de acuerdo con un propósito estratégico de la organización. Flexibilidad para reaccionar rápidamente ante las oportunidades. La aplicación del principio de mejora continua conduce a lo siguiente: Utilizar un enfoque consistente y amplio de la organización hacia la mejora continua del desempeño de la organización. Proporcionar a las personas capacitación en los métodos y las herramientas de la mejora continua. Hacer de la mejora continua de los productos, los procesos y los sistemas el objetivo de cada individuo de la organización. Establecer metas para guiar y medidas para trazar la mejora continua. Reconocer y tomar conocimiento de las mejoras.

Principio 7

– Enfoque basado en hechos para la toma de decisión

Las decisiones eficaces se basan en el análisis de los datos y la información. Beneficios clave: Decisiones informadas Aumento de la capacidad para demostrar la eficacia de las decisiones anteriores mediante la referencia a los registros de los hechos. La aplicación del principio de enfoque basado en hechos para la toma de decisión conduce a lo siguiente: Asegurar que los datos y la información son suficientemente exactos y confiables. Hacer que los datos sean accesibles para quienes los necesiten. Analizar los datos y la información empleando métodos válidos. Tomar decisiones y acciones basadas en el análisis de los hechos, equilibradas con la experiencia y la intuición.

Principio 8

– Relaciones mutuamente beneficiosas con el proveedor

Una organización y sus proveedores son interdependientes, y una relación mutuamente beneficiosa aumenta la capacidad de ambos para crear valor. Beneficios clave: Aumento de la capacidad para crear valor para ambas partes. Flexibilidad y velocidad de las respuestas conjuntas ante cambios del mercado o de las necesidades y expectativas de los clientes. Optimización de los costos y los recursos. La aplicación del principio de relaciones mutuamente beneficiosas con el proveedor conduce a lo siguiente: Establecer relaciones que equilibran las ganancias a corto plazo con las consideraciones a largo plazo. Formación de equipos de expertos y de recursos con los socios. Identificación y selección de los proveedores. Comunicación clara y abierta. Información y planes futuros compartidos. Establecer actividades conjuntas de desarrollo y mejora. Inspirar, alentar y reconocer las mejoras y los logros de los proveedores.

El siguiente paso Este documento ofrece una perspectiva general de los principios de la gestión de la calidad subyacentes en la serie de normas ISO 9000:2000. Brinda un panorama general de estos principios y muestra cómo, colectivamente, pueden conformar la base para la mejora del desempeño y la excelencia organizacional. Existen muchas maneras diferentes de aplicar estos principios. La naturaleza de la organización y los desafíos específicos que ésta enfrenta determinarán la manera en que dichos principios se implementarán. Muchas organizaciones encontrarán beneficioso establecer sistemas de gestión de la calidad basados en estos principios. Los requisitos de los sistemas de gestión de la calidad y los lineamientos de apoyo se encuentran en las normas de la familia ISO 9000. Puede obtenerse información adicional sobre las normas ISO 9000 en los institutos nacionales) miembros de ISO (IRAM Instituto Argentino de Normalización en República Argentina o en el centro de servicios de consulta de la Secretaría Central de ISO. ISO publica bimensualmente ISO 9000 + ISO 14000 News, que proporciona las actualizaciones de estas familias de normas y noticias sobre su implementación en todo el mundo.

 4.2 CERO DEFECTOS

Como consecuencia del control sobre el proceso de producción, ésta debe contar en todo momento con un excelente control de calidad. Para ello, es preferible frenar la máquina antes de que el defecto se produzca. El valor de anticipación tiene singulares repercusiones psicológicas. Veamos: la producción de un objeto defectuoso alude a algo que no se puede hacer bien por carencias o incapacidades propias. En tales casos, se observan importantes manifestaciones de culpa con una sensible disminución de la autoestima. Es decir, se ha dañado el objeto y costará mucho (económica y psicológicamente) repararlo. Pero cuando es posible adelantarse al error, al defecto y evitar que se produzca, el obrero sale de la situación muy fortalecido: no sólo evitó el mal sino que además pudo reparar y construir de manera efectiva un producto objetivo que materializa tal logro. A la empresa le conviene fomentar el cuidado por el producto porque así no hay derroche de material, pero no sólo es el aspecto económico lo importante. Psicológicamente, la producción de "cero defectos" incrementa la autoconfianza de trabajador en sí mismo y en la empresa, que transmite una imagen de preocupación franca y de responsabilidad por lo que produce. Es evidente que la imagen que el trabajador tiene de la empresa, no es la misma si la institución produce de cualquier manera y a su vez vende los productos defectuosos en el mercado, con el engaño implícito al público consumidor, que si cuida dicho proceso de producción hasta sus últimas consecuencias, mostrándose entonces una preocupación por el propio trabajo y por los integrantes del entorno social.

En suma, ¿qué tan orgulloso puede sentirse un trabajador de lo que produce? ¿Dicho orgullo no tendrá obviamente repercusiones en la calidad de sus trabajos y en su compromiso laboral? Podríamos decir más, un trabajador que siente un particular orgullo por lo que hace, que cuenta con suficiente autoestima porque hace las cosas bien, porque siente que tiene la capacidad para hacerlas y porque tiene la imagen de que la empresa en la cual trabaja se preocupa - como él por una determinada calidad del producto, es un trabajador que labora mucha más contento, es un trabajador que se siente más realizado en su trabajo, es un operario que tendrá mejores niveles de salud mental. Esta es una cara de la cuestión; veamos la otra, que nos puede mostrar aspectos negativos. La producción de "cero defectos" convierte al trabajador casi en un dios: no se puede equivocar, debe hacer todo de manera perfecta. Claro está, esto es imposible -y el trabajador lo sabe- por lo que debe extremar su estado de alerta, su atención su concentración, si quiere lograr un estándar alto de "cero defectos". Tal estado de tensión no puede mantenerse sin costo psicológico, por lo que no dejarán de aparecer síntomas diversos de dicho exceso de tensión: en su mente, en su cuerpo, en las relaciones con el entorno en el cual vive; depresión, enfermedades psicosomáticas, agresión, etc. Un sistema tan exigido por el "deber ser" puede originar, por ejemplo, un elevado número de suicidios -como señalan algunos si es esa la única manera cómo el sujeto puede expresarse.

4.3CALIDAD TOTAL

En el concepto de calidad se incluye la satisfacción del cliente y se aplica tanto al producto como a la organización. Teniendo como idea final la satisfacción del cliente, la Calidad Total pretende obtener beneficios para todos los miembros de la empresa. Por tanto, no sólo se pretende fabricar un producto para venderlo, sino que abarca otros aspectos tales como mejoras en las condiciones de trabajo y en la formación del personal. El concepto de la calidad total es una alusión a la mejora continua, con el objetivo de lograr la calidad óptima en todas las áreas. Karou Ishikawua, un autor reconocido de la gestión de la calidad, proporcionó la siguiente definición de Calidad Total: "Filosofía, cultura, estrategia o estilo de gerencia de una empresa según la cual todas las personas en la misma, estudian, practican, participan y fomentan la mejora continua de la calidad". La calidad total puede entenderse como la satisfacción global aplicada a la actividad empresarial en todos sus aspectos. Ejemplo de calidad total Como ejemplo, podemos referirnos al momento en que se instala una línea telefónica fija, después que ha surgido la necesidad de comunicarnos y entendernos con otras personas. Después quizá surgirá la necesidad de la movilidad, y el cliente pedirá que esa línea telefónica sea móvil, y adquirirá un teléfono celular. Cuando el cliente esté satisfaciendo totalmente, en todos los aspectos, se estará dando un servicio de calidad total. En lo que a la mercadotecnia se refiere, la calidad está directamente relacionada con la satisfacción del cliente, así es que se dice que a mayor satisfacción del cliente, el producto o servicio prestado adquiere mayor grado de calidad. El cliente es el árbitro de la calidad total: todo gira en torno al cliente. Clientes internos y externos El concepto de calidad total distingue dos tipos de clientes, que son identificados como internos y externos. Se consideran clientes internos los departamentos de la empresa que solicitan un producto o servicio a otro departamento de la misma empresa. El cliente externo es quien compra los productos o servicios a la empresa, sin necesariamente tener relación con ella. Podemos definir la calidad total como la suma de esfuerzos por alcanzar una meta establecida y superarla, y lograr una mejora del producto o servicio. La calidad total puede ser definida con dos palabras: "Mejora continua".

4.4CÍRCULOS DE CALIDAD

El círculo de calidad es una práctica o técnica utilizada en la gestión de organizaciones en la que un grupo de trabajo voluntario, se reúne para buscar soluciones a problemas detectados en sus respectivas áreas de desempeño laboral, o para mejorar algún aspecto que caracteriza su puesto de trabajo. Las conclusiones y resultados de estos grupos, son elevadas a las personas con responsabilidad y capacidad de decisión sobre su implantación, quienes las analizan y estudian, decidiendo su aprobación y dotándolas de recursos para llevarlas a cabo. Estos equipos de trabajo, originariamente llamados “Círculos de Control de Calidad” fueron introducidos en los años sesenta por Karou Ishikawa, quien fue uno de los primeros en utilizarlos, y desde entonces, han representado un elemento fundamental de participación de los trabajadores en las empresas que han implantado sistemas de mejora continua. Esta filosofía de trabajo, implantada en sus orígenes en empresas de cultura oriental no ha sido tan extendida, ni efectiva en organizaciones de corte más occidental. No obstante, realizando las adaptaciones y las modificaciones oportunas a la realidad de cada empresa, esta práctica puede ofrecer mucho valor a la gestión de la mejora de cualquier tipo de organización. La situación ideal de esta buena práctica es la que permite su generación de forma espontánea y por iniciativa de los propios componentes de los equipos, aunque para llegar a esta situación, la organización debe seguir una metodología de implantación que se oriente a este fin. Por lo tanto, se hace imprescindible que se cuente previamente con una cultura de gestión especialmente enfocada al trabajo autónomo, puesto que la confianza depositada en los trabajadores como responsables de la mejora de los procesos que integran sus áreas de trabajo es muy alta. De esta manera, los círculos de la verdad, como ocurre con otras herramientas que integran buenas prácticas relacionadas con la mejora continua, no pueden desarrollarse sin un estilo de dirección participativo, comunicativo, basado en un liderazgo de corte situacional y en un entorno de delegación total de funciones a ciertos empleados (lo que hoy en día se conoce como empowerment en el ámbito empresarial).Por esta razón, se trata de una técnica muy utilizada por las organizaciones que poseen un enfoque hacia la Gestión por Procesos, puesto que una de las características que debe poseer este enfoque es que algunos trabajadores, se hacen responsables (dueños o propietarios) de determinados procesos que lleva a cabo la organización, y su labor consiste en supervisar su correcto funcionamiento, y mejorar los permanentemente de manera autónoma.

4.5MODELO SIX SIGMA

SEIS SIGMA es una metodología de mejora de procesos, centrada en la reducción de la variabilidad de los mismos, consiguiendo reducir o eliminar los defectos o fallos en la entrega de un producto o servicio al cliente. La meta de 6 Sigma es llegar a un máximo de 3,4 defectos por millón de eventos u oportunidades (DPMO), entendiéndose como defecto cualquier evento en que un producto o servicio no logra cumplir los requisitos del cliente.

El método Seis Sigma, conocido como DMAMC, consiste en la aplicación, proyecto a proyecto, de un proceso estructurado en cinco fases.

En la fase de DEFINICIÓN  se identifican los posibles proyectos Seis Sigma, que deben ser evaluados por la dirección para evitar la infrautilización de recursos. Una vez seleccionado el proyecto se prepara su misión y se selecciona el equipo más adecuado para el proyecto, asignándole la prioridad necesaria.

La fase de MEDICIÓN  consiste en la caracterización del proceso identificando los requisitos clave de los clientes, las características clave del producto (o variables del resultado) y los parámetros (variables de entrada) que afectan al funcionamiento del proceso y a las características o variables clave. A partir de esta caracterización se define el sistema de medida y se mide la capacidad del proceso.

En la tercera fase, ANÁLISIS, el equipo analiza los datos de resultados actuales e históricos. Se desarrollan y comprueban hipótesis sobre posibles relaciones causa-efecto utilizando las herramientas estadísticas pertinentes. De esta forma el equipo confirma los determinantes del proceso, es decir las variables clave de entrada o "pocos vitales" que afectan a las variables de respuesta del proceso.

En la fase de MEJORA  el equipo trata de determinar la relación causa-efecto (relación matemática entre las variables de entrada y la variable de respuesta que interese) para predecir, mejorar y optimizar el funcionamiento del proceso. Por último se determina el rango operacional de los parámetros o variables de entrada del proceso.

La última fase, CONTROL, consiste en diseñar y documentar los controles necesarios para asegurar que lo conseguido mediante el proyecto Seis Sigma se mantenga una vez que se hayan implantado los cambios. Cuando se han logrado los objetivos y la misión se dé por finalizada, el equipo informa a la dirección y se disuelve.

Importancia del six sigma

 El primer punto que debe quedar claro es la importancia de aprender sobre los fundamentos del Seis Sigma y por qué debería implementarlos en su organización. Se deben dar los conocimientos necesarios para aprender en como la Empresa pueda ser más competitiva, mejorando tanto el desempeño hacia lo interno como hacia los clientes. Tanto la alta gerencia como el personal que se va a involucrar en los proyectos Seis Sigma deben ser adecuadamente capacitados para luego convertir el costo de la formación en crecimiento para la empresa. Como el fundamento esencial del Seis Sigma es la reducción de la variación de los procesos, es muy importante conocer el papel de las técnicas estadísticas principalmente el concepto sigma o desviación estándar, con el cual se mide la variación de los procesos, así como hacer valer la máxima que nos dejara el Dr. Deming “En Dios confío, el resto debe presentar datos”, de suma importancia a la hora de tomar decisiones. “Dato mata opinión”, dicen otros, lo cual lo convierte en el principal fundamento de nuestra metodología del Seis Sigma Kaizen (Mejora continua de la variabilidad). Es necesario conocer los principios básicos en cada una de las diferentes etapas del proceso para realmente obtener resultados exitosos. Eso se logra si se le brinda al personal los fundamentos necesarios para una correcta implementación de la metodología, así como lograr su motivación e involucramiento como única forma de lograr cambios extraordinarios en los procesos, y sostener esa mejora.

 Aunque no siempre la compartimos, la metodología del Seis Sigma destaca la importancia de establecer la estructura necesaria para una correcta implementación, desde los “Campeones”, hasta los “Cinturones Negros” y desde los “Cinturones verdes” a los equipos de proyectos. Al igual que muchas otras iniciativas se requiere del apoyo de la alta gerencia y el involucramiento de personal clave, incluyendo a gente de finanzas para que haga una evaluación efectiva de los beneficios logrados. La propuesta del Seis Sigma Kaizen recomienda iniciar con un plan piloto exitoso que muestre los beneficios de su implementación.